Ruim 70 financiers in negen clusters van gemeenten en één cluster waar de zware bovenregionale zorg is samengebracht, in plaats van de vijf financiers daarvoor. Daar heeft jeugdzorgorganisatie Lijn5 nu mee te maken. Lijn5 geeft jeugdzorg in Noord-Holland, Utrecht en Gelderland. De instelling helpt kinderen en jongeren met een licht verstandelijke beperking (LVB) of een andere problematiek. Voor concerncontroller Keesjan Res is het een uitdaging om samen met de directie en de rest van het personeel de organisatie, na het moeilijke overgangsjaar 2015, financieel gezond te houden.

Control

Res ziet zijn taak breder dan alleen sturen op financiële data. Daarom is een “control systeem” zo belangrijk: dat brengt alle voor een goede bedrijfsvoering noodzakelijke data in kaart en maakt het mogelijk om gegevens met elkaar te verbinden. ‘Ik wil als controller ook op de hoogte zijn van niet-financiële data, bijvoorbeeld gegevens over klanttevredenheid. Slechte uitkomsten kunnen voor imagoschade zorgen en dat heeft natuurlijk weer rechtstreeks gevolgen voor de financiën.’

Het belangrijkste vindt Res dat de directie en staf (w.o de concerncontroller) goed inzicht krijgen in de prestaties van de organisatie en dus van de clusters. ‘De directie is niet alleen geïnteresseerd in wat er onder aan de streep staat. Ze wil vooral dat Lijn5 goede zorg levert. Daarin gaat ze zo ver dat als de tarieven te laag zijn, ze ernstig gaat twijfelen of we die zorg dan nog wel moeten leveren. Overleven van de organisatie is belangrijk maar op de eerste plaats staat altijd het leveren van kwalitatief goede zorg.’

Er is goed en minder goed nieuws

Het goede nieuws is dat Lijn5 met bijna alle gemeenten waarin zij werkzaam is contracten heeft gesloten. Res: ‘Dat is een ingewikkeld verhaal omdat er soms per gemeente wel vijf contracten zijn. Het is een uitdaging geweest om dat goed te laten verlopen.’ Het betekent niet dat Lijn5 nu achterover kan leunen. Integendeel.

Het minder goede nieuws is namelijk dat Lijn5 met een substantiële krimp in de omzet te maken zal krijgen in 2015. Daarbij komt dat de verwachting van Res is dat gemeenten het eerste jaar het afgesproken budget niet volledig zullen uitnutten. Res: ‘Lijn5 heeft met de gemeenten een bepaald budgetplafond af­gesproken. We verwachten dat het budget voor gemiddeld 15% niet gebruikt zal worden.

Dat heeft verschillende redenen. Zo voorspelt Res dat gemeenten zo lang mogelijk tweedelijnszorg willen vermijden voor jeugdige cliënten en gaan inzetten op goedkopere, lichtere en preventieve zorg. Dat is ook hun opdracht. ‘Gemeenten zullen in eerste instantie cliënten zo veel mogelijk aan de keukentafel willen helpen, totdat het gaat schuren. Dan komen wij met onze specialistische expertise weer in beeld, het duurt even tot een nieuw evenwicht is gevonden.’

Res wijst in dit verband op de kwetsbaarheid van jongeren met LVB, die vaak door niet-deskundigen over het hoofd wordt gezien.‘Deze jongeren zien er op het eerste gezicht “normaal” uit, maar zijn makkelijk beïnvloedbaar door prikkels van buitenaf. Ze hebben een specifieke op de problematiek gerichte begeleiding en/of behandeling nodig. Dit wordt nog niet altijd herkend in de eerste lijn van gemeenten.’

Voor Lijn5 speelt ook nog iets anders. ‘Lijn5 had de afgelopen jaren al moeite om de zwaarste zorg kostendekkend te kunnen leveren, maar kon dat doen omdat andere zorgproducten die ook naar de gemeenten gaan, de tekorten compenseerden. ‘Door de tarieven die de gemeenten hanteren zien we nu dat dit niet meer mogelijk is.’

Daarnaast is het de vraag of een aantal van de “producten” die Lijn5 levert nog door gemeenten in de toekomst zullen worden afgenomen. ‘Het gaat dan om het volledig pakket thuis waarbij cliënten thuis worden behandeld en begeleid, kamertraining waarbij cliënten wordt geleerd om zelfstandig te wonen en de naschoolse dagbehandeling.’ Producten waarvan je zou verwachten dat ze goed passen in de zorg dichtbij huis-filosofie van de overheid, maar het blijft nog even onzeker of de gemeenten die ook in de toekomst blijven inkopen. En als de inkoop plaatsvindt is het de vraag of producten blijvend als een behande­ling worden beschouwd of dat gemeenten oordelen dat het als onderdeel van begeleiding moet worden gezien. En behandeling geven tegen begeleidings­tarieven is volgens Res niet mogelijk.

Het is een onvoorspelbare toekomst. Ook voor een controller. Maar daar is Res mee vertrouwd. ‘Jeugdzorg is geen stilstaand water. Het is een branche die weinig trendgevoelig is en een grote dynamiek kent. De omloopsnelheid van onze cliënten is hoog. We kunnen – zeker in het huidige tijdsegment- moeilijk voorspellen hoeveel nieuwe jongeren erbij komen en hoeveel jongeren die al door ons behandeld of begeleid worden zullen uitstromen.’

Maatregelen

Met minder volume en lagere tarieven uitkomen op het rendement van vóór 2015. Dat is waar Lijn5 en concerncontroller Res voor staan. Het is behoorlijk ambitieus, gegeven alle onzekerheden. ‘In 2015 houden we rekening met een daling van de omzet van zo’n 20 tot 25%’. Deze daling van de omzet heeft rechtstreeks `thuis te geven. ‘En daar zijn we het helemaal mee eens. We willen zo min mogelijk kinderen opnemen buiten de eigen woonomgeving.’ Verder wil de organisatie het overgebleven en noodzakelijke vastgoed verder flexibiliseren en waar mogelijk concentreren. De huisvesting moet meer courant worden en multifunctioneler ingezet kunnen worden. Daarbij zoeken we actief naar locaties waar andere zorg- en/of onderwijsinstellingen ook gebruik van kunnen maken. “Zo eenvoudig mogelijk meebewegen met de vraag en dat zoveel mogelijk in samenwerking met anderen” is het motto. ‘Waarbij we zorgvuldig willen omgaan met de belangen van onze cliënten. We gaan niet met onze cliënten zeulen.’

Cultuur- en organisatieverandering

Om kosten uit te sparen, maar vooral ook om de beslissingen over de zorg­verlening dichter bij “de markt” te brengen, heeft Lijn5 zelforganiserende teams of clusters ingevoerd. Dat is een organisatieverandering waarbij het hoofd­kantoor, én dus ook de controller, een stap opzij moeten zetten, en waarbij professionals in het veld meer eigen regie en regelruimte krijgen. Het hoofkantoor moet ontzorgen en de zorgprofessionals moeten in hun kracht worden gezet, zo noemt Res dat. ‘We geloven in de kwaliteit van de zorgprofessionals.’

Lijn5 zit middenin deze grote cultuur- en organisatieverandering. Als controller adviseert Res de directie welke taken en bijhorende processen nog wel centraal en/of gestandaardiseerd moeten verlopen en wat naar de clusters gaat. Dit alles onder het motto: “Decentraal tenzij…” Taken die in ieder geval gedecentraliseerd worden en (deels) door de zorgprofessional worden opgepakt, liggen op het terrein van HRM, cliëntenregistratie, facilitair en financiën.

Res: ‘Naast het cluster voor de bovenregionale zorg zijn de overige negen clusters regionaal georganiseerd en zijn ze aangepast aan de gemeentelijke regio’s waarmee moet worden onderhandeld. De clustermanagers zijn allemaal verantwoordelijk voor ongeveer een even groot deel van de totale omzet.’ Ook zijn ze de oren en de ogen van de organisatie. ‘Zij zijn medeverantwoordelijk voor innovaties. Zij zien eerder kansen in hun eigen regio dan het hoofdkantoor.’ Waar mogelijk en in lijn met de strategie kunnen de innovaties organisatie breed doorgevoerd worden.

Vanuit de centrale control afdeling zullen de clusters gevolgd worden aan de hand van een aantal KPI’s. Deze prestatie-indicatoren zijn leidend bij de bepaling omtrent het functioneren van de clusters. De KPI’s moeten in de ogen van de clustermanagers werkbaar en beïnvloedbaar zijn en ze moeten de controller – zowel op HRM – als financieel gebied – en de directie de mogelijkheid geven om op te sturen. ‘Opbouw van de begroting en kostprijzen vindt plaats op basis van een set aan normen. Ze geven houvast voor het management. Waar nodig kan er gemotiveerd van afgeweken worden.’

De clusters hebben een eigen clustercontroller. ‘Die ondersteuning vonden we nodig. De clustercontroller kan doorrekenen wat bepaalde beslissingen ten aanzien van de zorg betekenen. Hij kan snel business cases maken op basis waarvan de manager snel kan schakelen. Iets wat gelet op de dynamiek binnen de jeugdzorg van essentieel belang is. Een concerncontroller op afstand kan niet zo snel schakelen en wil ook waar nodig een onafhankelijk oordeel vormen.’

De transitie van de jeugdzorg naar gemeenten brengt ook met zich mee dat alle zorgprofessionals dingen moeten doen die ze minder leuk vinden. ‘Ze moeten bijvoorbeeld uren registreren. Ik begrijp dat dat voor veel mensen voelt als een bureaucratische last, maar het is essentieel. Zonder volledige registratie van de productie lopen we geld mis en in deze tijd telt elke euro. Daarnaast geeft het stuurinformatie over zaken als de bezettingsgraad en de productiviteit. Wij verwachten van de medewerkers dat ze een volledige registratie als een echt gezamenlijk belang zien.’

Lijn5 is een grote landelijk opererende jeugdzorgorganisatie die zorg levert van Den Helder tot en met Epe. Er werken een kleine 900 medewerkers (675 fte). De totale omzet was in 2014 ongeveer 56,7 miljoen. Lijn5 geeft zorg aan kinderen en jongeren. Thuis en intramuraal. Het gaat dan om jeugdigen met een LVB of andere problemen. Lijn5 is onderdeel van stichting de Opbouw.

De jeugdzorgorganisatie heeft te maken met de Jeugdwet, de Wet lang­durige zorg en de Wmo. Zo’n 34% van de omzet komt uit de Wlz. Het gaat hier om klanten van 18 jaar en ouder die behandeling en begeleiding krijgen (intramuraal of extramuraal). Verreweg het grootste gedeelte van de omzet (66 %) komt uit eerste- en tweedelijnshulp aan jongeren jonger dan 18 met of zonder een licht verstandelijke beperking (gemeenten). Tot slot haalt Lijn5 een gedeelte van de inkomsten uit Wmo in de vorm van begeleiding van jeugdigen op kamers en trainingscentra (gemeenten).