Rijnlands op afstand sturen zonder middenmanagement, bespaart half miljoen per jaar. De kosten nemen af als de kwaliteit toeneemt vanwege zelfstandige zorgteams. De langdurige zorg is in transitie. Elke zorginstelling moet zichzelf opnieuw uitvinden gebuikmakend van veranderende financieringsbronnen die eerder dan vroeger opgedroogd zullen zijn. Dat geldt ook voor Zorgcentra De Betuwe. De opdracht is om qua omzet en aantallen cliënten de komende jaren niet ‘weg te zakken’. Daarvoor zijn plannen nodig die toekomstbestendig zijn. De controller is degene die de plannen van een goed fundament voorziet.

Rol van controller

Taco Sijbrandij is onlangs directeur bedrijfsvoering geworden bij Zorgcentra De Betuwe, maar hij voelt zich ook nog controller. Hoe ziet Sijbrandij zijn rol als controller? ‘Ik laat zien wat de financiële gevolgen zijn van de (strategische) keuzes die de raad van bestuur maakt. Ik leg een fundament onder de plannen. Hiermee is niet gezegd dat de keuze die het meeste geld oplevert de beste is.’

Sijbrandij legt uit: ‘Bij de keuze om het middenmanagement al dan niet op te heffen, heb ik de raad van bestuur de financiële en inhoudelijke consequenties ervan voorgehouden. Wat voegt het middenmanagement toe? Wat gebeurt er als die laag er niet meer is? Het bespaart een half miljoen. Kunnen we met die besparing de organisatie niet beter laten functioneren?’

• Verschuiving van focus op centraal cq. vanuit centraal
• Naar focus op zorgteam ondersteuning.
• Flexibiliteit om snel te reageren op vragen van de zorgteams.
• Flexibiliteit om adequaat te reageren op de hoeveelheid van “dezelfde” vragen, maar dan anders. Heel veel is vooraf te bedenken, maar je weet nog niet waar de focus van de zorgteams ligt.

De controller werkt met een professioneel controllingsysteem ipv de conventionele Business Intelligence (BI) wat rapporteert op het verleden. Sijbrandij wil ‘niet alleen terug kijken, maar vooral vooruit kijken. ‘Ik krijg graag inzage in wat we gedaan hebben en wat dat betekent voor het komende jaar. Ik merk ook dat de raad van bestuur hierin geïnteresseerd is. Met onze controlling tool kunnen we bovendien what if-scenario’s laten uitrekenen.’

Binnen het controlling systeem is een dashboard met voor de zorgteams belangrijke informatie. De teams kunnen daarop (bij)sturen. ‘Van dit dashboard kun je dan informatie aflezen over het aantal bezette bedden, de omzet, cliëntgebonden kosten, ziekteverzuim, e.d.’ Voor Sijbrandij hardop bedenkt wat er verder op moet komen te staan, onderbreekt hij zichzelf. Geheel in lijn met de Rijnlandse gedachte zegt hij: ‘Teams moeten zelf ontdekken wat voor hun belangrijke informatie is. Dat laat ik aan hen over. Ik hoor graag waar ze mee komen.’

Scenario’s

Zorgcentra De Betuwe heeft weinig vet op de botten. Het vraagt van bestuur en controller een zorgvuldig omgaan met de scenario’s die er liggen. Daarom heeft de VVT-instelling een strategie ingezet op verschuiving en lichte uitbreiding van de bestaande plekken. ‘Afbouwen van lichte ZZP’s en inzetten op zwaardere ZZP’s, plekken creëren voor wonen met zorg, en welzijn binnen de muren van onze zorginstellingen halen: dat is waar we ons nu op richten.’ Daarnaast stapt Zorgcentra De Betuwe over op de principes van het Rijnlandse organiseren dat de werknemers optimaal ruimte geeft om het eigen werk vorm te geven. Maar daarover later meer.

In het rivierengebied de Betuwe heeft Zorgcentra De Betuwe 11 locaties waar zorg wordt verleend. Er is wat concurrentie, bijvoorbeeld in Tiel met de SZR en in Lienden met de STMR. Maar de grootste aanbieder in dit gebied is De Betuwe. Dat is een fijne uitgangspositie. ‘Hier op de locatie in Maurik is het vanzelf­sprekend dat ouderen als zij een keus maken voor een beschermde woonvorm in “De Valentijn” terecht komen. Dat zal nu op oudere leeftijd zijn dan voorheen, maar ze komen naar ons, want wij zijn de enige aanbieder hier.’

De naam zegt het al. Zorgcentra De Betuwe is een fusie-organisatie die in zo’n tien tot vijftien jaar geleidelijk aan is ontstaan uit het samengaan van allerlei kleine VVT-instellingen in de Betuwe. Oorspronkelijk bood de organisatie plek aan 516 bewoners. Dat is in de afgelopen drie jaar teruggegaan naar ongeveer 440 plekken. De meeste cliënten, ongeveer 200 in totaal, wonen op verschillende locaties in Culemborg. De andere 240 cliënten wonen verspreid over andere locaties in Buren, Ochten, Dodewaard, Tiel en dus Maurik.

Inkomsten

Ruim 1 miljoen van de inkomsten komt uit de Wmo. Sijbrandij is niet bang voor de klappen die hier gaan vallen. ‘We houden er rekening mee dat de vergoeding van de huishoudelijke hulp en misschien ook van de begeleiding/dagbesteding door de gemeenten minder wordt. Om dit laatste op te vangen, doen we een groter beroep op vrijwilligers.’

Ook de thuiszorg zal minder opleveren.‘Zorgverzekeraars moeten zich houden aan een wettelijk vastgesteld budgetplafond, dat betekent dat er er een korting van 10% op thuiszorg wordt ingevoerd. Het wordt dus minder, maar het aandeel van de thuiszorg is beperkt.

Tot slot komt er ongeveer 2 miljoen aan inkomsten uit de geriatrische revalidatiezorg, dit wordt ook vergoed door de zorgverzekeraars. De verwachting is dat de inkomsten zullen stijgen, omdat Zorgcentra De Betuwe verwacht dat het aantal cliënten dat een beroep doet op geriatrische revalidatie gaat toenemen.

Sijbrandij: ‘Wij proberen de omzet op peil te houden door verschuivingen door te voeren. Op dit moment hebben we van de ongeveer 440 plaatsen 20 plekken vrijgemaakt voor geriatrische revalidatie; 20 zijn nu beschikbaar voor mensen die een appartement huren en bij ons zorg krijgen. In de toekomst zullen er nog meer van dit soort verschuivingen optreden.’

Strategisch Vastgoed

Dat schuiven van plekken is goed zichtbaar in het huisvestingsplan van Zorgcentra De Betuwe dat voor de periode 2013-2025 is opgesteld. ‘Op grond van demografische gegevens en de gevolgen van het feit dat alleen mensen met een zware zorgvraag nog intramurale zorg kunnen krijgen, hebben we een plan opgesteld. Eén van de keuzes die we hebben gemaakt is die voor scheiden van wonen en zorg. Dat betekent dat veel van onze verzorgingshuisplekken worden omgebouwd.’

Dat geldt bijvoorbeeld voor de locatie in Buren waar nu nog een verzorgings- en verpleeghuis met 14 zogenaamde inleunwoningen (voordeur in het gebouw) is. De verzorginshuisplaatsen worden omgezet naar verpleeghuisplaatsen en de 14 inleunwoningen worden langzaamaan omgebouwd tot 14 huurwoningen waarbij de zorg bij Zorgcentra De Betuwe kan worden afgenomen.

In Culemborg is een locatie gerenoveerd. ‘Daar worden in het bestaande verpleeg- en verzorgingshuis 58 appartementen gereed gemaakt voor verpleeghuiszorg.’

Ook elders wordt er gebouwd om aan de nieuwe zorgvraag te voldoen. ‘In Geldermalsen zijn we bezig met nieuwbouw. Rond 2016 komt er een locatie met drie functies: 40 appartementen voor zorgwoningen, 48 plaatsen voor mensen die verpleeghuiszorg nodig hebben en voor een andere partij komen daar 21 appartementen voor mensen met een specifieke zorgvraag.

De geriatrische revalidatiezorg van Zorgcentra De Betuwe is geconcentreerd in Culemborg. Sijbrandij: ‘Daar is nu plek voor 20 mensen. Dat willen we uitbouwen naar 44. De 22 verpleeghuiszorgpleken willen we dan weer verschuiven naar Beusichem waar een kleinschalig verpleeghuis komt met 32 plekken.’

Rijnlands model

Om ook op het gebied van personeel klaar te zijn voor de toekomst heeft de zorg­instelling een ambitieus veranderplan aangekondigd. ‘Wij gaan in anderhalf jaar de Rijnlandse organisatieprincipes invoeren waarbij onze zorgmedewerkers zelf de ruimte krijgen om invulling te geven aan hun werk. Uitgangspunt van Rijnlands organiseren is dat de hiërarchie op afstand komt te staan. Daarom hebben we besloten dat het middenmanagement, “de leemlaag”, verdwijnt. Pas dan kunnen de teams, met behulp van coaches, zichzelf sturen.

In de praktijk betekent het dat medewerkers binnen bepaalde (kwaliteits)kaders zelf roosters gaan maken, personeel aannemen en de kwaliteit van zorg verbeteren en borgen. Het is een enorme cultuuromslag voor de medewerkers, maar Sijbrandij ziet niet in waarom het niet zou kunnen. ‘Als een medewerkster voor 10 maanden op wereldreis kan gaan, dan kan zij ook met teamgenoten haar werk zelf organiseren.’

Hij vervolgt: ‘De teams zullen zo veel mogelijk hun eigen beslissingen nemen. Het is niet meer zo dat het managementteam gaat bedenken hoe zij hun werk moeten doen. De boodschap van het managementteam is: “Wij horen wel waar jullie mee komen”.’

Naast dit veranderingstraject is de organisatie ook druk bezig met het aantrekken van verzorgenden niveau 4 en 5. ‘Dat is nodig om aan de zware zorgvraag te voldoen in onze zorgcentra.’ Maar, voegt Sijbrandij toe: ‘Ook extramuraal hebben we meer verzorgenden nodig van niveau 5: dat zijn de wijkverpleegkundigen. Ik verwacht dat we voor die functie meer mensen zullen aantrekken.’

Kwaliteit van zorg

De kwaliteit van de zorg verbetert door zorgmedewerkers veel eigen verantwoordelijkheid te geven, daar gelooft Sijbrandij in: ‘Kwaliteit van zorg ontstaat in het contact tussen cliënt en medewerker. Ik ben ervan overtuigd dat hoe beter de medewerker in staat is om zelfstandig haar werk te doen, hoe beter de kwaliteit wordt. Uiteindelijk heeft dit ook gevolgen voor het terugdringen van de kosten. Maar wanneer dit zichtbaar gaat worden, is niet te voorspellen.’

Zorgcentra De Betuwe kwam een jaar geleden negatief in het nieuws door een slechte hygiëne op een van de locaties. De vraag is of een dergelijk kwaliteits­probleem voorkomen kan worden door verantwoordelijkheden laag in de organisatie te beleggen. Er is dan immers minder controle mogelijk door het hogere management? Sijbrandij beaamt dit, maar: ‘Het werken met (nog meer) protocollen en procedures heeft in geen enkele zorginstelling geleid tot betere kwaliteit. Er kunnen dingen mis gaan. Maar we geloven erin dat het de kwaliteit door de invoering van de Rijnlandse waarden juist beter wordt.’

Sijbrandij: ‘Met ons managementteam proberen we de dampkring te zijn tussen onze op Rijnlandse leest geschoeide organisatie en de Anglo-Amerikaanse “reign and rule based” buitenwereld. Als de opdracht is: een goede hygiëne, proberen wij dat te vertalen naar de organisatie: niet door dwingend regels op te leggen maar door met collega’s in gesprek te gaan en te vragen waarom zij kwaliteit van hygiëne belangrijk vinden. Als het goed is, gaan mensen dan zelf oplossingen bedenken en spreken ze elkaar erop aan als iemand niet-hygiënisch handelt.’